Wenn Talente gebraucht werden und ihre Zukunft warten muss

Wie Agency und Mentoring die Talententwicklung im Banking bereichern können

Was geschieht mit einem jungen Menschen, der zuverlässig arbeitet, Verantwortung übernimmt und seine Aufgaben gut erfüllt – dessen eigene Entwicklung aber immer wieder verschoben wird?

Diese Frage beschäftigt mich aus meiner Banking-Praxis. Junge Mitarbeiter werden für ihren Einsatz geschätzt. Sie springen ein, betreuen Kunden und halten Abläufe am Laufen. Doch wie verbindlich beschäftigen wir uns damit, welche Zukunft sie sich vorstellen und welche Fähigkeiten sie noch entfalten könnten?

Für mich beginnt Talententwicklung mit dieser Aufmerksamkeit. Wer einen Menschen beschäftigt, sollte auch verstehen wollen, wohin er sich entwickeln möchte.

Wenn Verlässlichkeit zum Festhalten führt

Stellen wir uns eine junge Kundenberaterin vor, die sich für die Weiterentwicklung der Beratung interessiert. Sie möchte in einem Projekt mitarbeiten und bringt konkrete Ideen ein. Ihr Vorgesetzter begrüsst die Initiative. Im Moment sei ihre Mitarbeit jedoch schwierig: Das Team sei knapp besetzt, ihre Kunden müssten betreut werden und auf sie könne man sich verlassen.

Dieses Beispiel ist hypothetisch. Es beschreibt einen möglichen Zielkonflikt zwischen dem heutigen Personalbedarf und der längerfristigen Entwicklung.

Eine Verschiebung lässt sich erklären. Schwieriger wird es, wenn auf jedes Gespräch dieselbe Antwort folgt und kein verbindlicher nächster Schritt entsteht. Dann kann gute Leistung dazu führen, dass jemand dauerhaft in einer vertrauten Aufgabe festgehalten wird.

Dabei muss keine schlechte Absicht dahinterstehen. Eine Führungskraft kann Entwicklung unterstützen wollen und gleichzeitig unter erheblichem operativem Druck stehen. Genau deshalb gehört Talententwicklung auch auf die Ebene der Organisation: Wer ermöglicht Zeit zum Lernen? Wie werden interne Wechsel unterstützt? Und welche Verantwortung trägt die Führung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter?

Agency: Einfluss auf die eigene Zukunft nehmen

Ein hilfreicher wissenschaftlicher Zugang ist das Konzept der Agency.

Albert Bandura beschreibt damit die Fähigkeit des Menschen, durch eigenes Handeln Einfluss auf sein Leben und auf Ereignisse zu nehmen. Dazu gehören bewusste Absichten, vorausschauendes Denken, die Steuerung des eigenen Handelns und dessen Reflexion. Diese Fähigkeiten stehen in Wechselwirkung mit dem sozialen Umfeld und den vorhandenen Strukturen.

Für die berufliche Entwicklung lässt sich daraus eine Frage ableiten:

Wie weit kann ein Mensch seine Entwicklung tatsächlich mitgestalten?

Ein Mitarbeiter kann Ziele haben, sich engagieren und nach Lernmöglichkeiten suchen. Ob daraus Erfahrungen entstehen, hängt auch davon ab, welche Aufgaben ihm zugänglich sind und wer ihm etwas zutraut.

Wer Eigenverantwortung für Entwicklung erwartet, sollte nachvollziehbar machen, wo Mitarbeiter Einfluss nehmen können.

Agency bedeutet dabei auch, Unterstützung einzubeziehen. Bandura unterscheidet zwischen persönlicher Einflussnahme, dem Handeln über andere und gemeinschaftlicher Agency. Hilfe zu suchen und gemeinsam etwas zu bewegen, gehört somit ausdrücklich zum Konzept.

Entwicklung braucht eine persönliche Bedeutung

Welche Zukunft jemand anstrebt, lässt sich aus seiner heutigen Leistung nur begrenzt erkennen.

Ein guter Kundenberater möchte vielleicht komplexere Kundenbeziehungen betreuen. Ein anderer interessiert sich für Prozessgestaltung. Wieder jemand möchte herausfinden, ob eine Führungsaufgabe überhaupt zu ihm passt.

Diese Unterschiede verdienen ein ernsthaftes Gespräch. Sonst besteht die Gefahr, Menschen entlang der Möglichkeiten zu entwickeln, die gerade verfügbar sind, während ihre eigenen Interessen wenig Raum erhalten.

Die Selbstbestimmungstheorie liefert dafür eine weitere Grundlage. Sie beschreibt Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit als psychologische Grundbedürfnisse. Ihre Befriedigung steht in der Arbeitsforschung mit selbstbestimmter Motivation, Wohlbefinden und günstigen Arbeitsergebnissen in Zusammenhang.

Für die Talententwicklung leite ich daraus ab: Eine Entwicklungsaufgabe sollte für den Mitarbeiter sinnvoll sein, Lernen ermöglichen und durch verlässliche Unterstützung begleitet werden.

Welche Rolle Mentoring übernehmen kann

Manche Entwicklungsfragen brauchen einen Gesprächspartner ausserhalb des unmittelbaren Tagesgeschäfts.

Ein Mentor kann helfen, bisherige Erfahrungen einzuordnen und nächste Schritte zu prüfen. Er kann nachfragen, wenn jemand die eigenen Möglichkeiten unterschätzt, und seine Erfahrung anbieten, wenn eine Situation schwer einzuschätzen ist.

Dabei bleibt die Entscheidung beim jungen Menschen. Seine berufliche Zukunft muss zu seinen Interessen und Lebensvorstellungen passen.

Wissenschaftliche Metaanalysen zeigen überwiegend günstige Zusammenhänge zwischen Mentoring und verschiedenen beruflichen Ergebnissen. Die durchschnittlichen Zusammenhänge sind allerdings eher klein. Viele der untersuchten Studien erlauben zudem keine eindeutigen Aussagen darüber, ob Mentoring die beobachteten Ergebnisse verursacht hat. Daraus lässt sich ein begründeter Ansatz ableiten, aber kein pauschales Wirkungsversprechen.

Für mich gehört deshalb zu gutem Mentoring auch die Frage, was sich im Alltag verändert. Welche Entscheidung ist klarer geworden? Welches Gespräch wurde geführt? Welche Erfahrung konnte der Mitarbeiter machen?

Vom Entwicklungswunsch zur konkreten Erfahrung

Kehren wir zur Kundenberaterin zurück. Ein möglicher nächster Schritt wäre eine begrenzte Mitarbeit im Beratungsprojekt. Sie könnte eine konkrete Fragestellung bearbeiten und dafür vereinbarte Zeit erhalten. Ein erfahrener Kollege begleitet sie; ihre Führungskraft klärt mit ihr, wie die Kundenbetreuung organisiert wird.

Anschliessend wird gemeinsam ausgewertet, was sie gelernt hat und ob sie diesen Weg weiterverfolgen möchte.

Damit erhält ihr Entwicklungswunsch eine überprüfbare Form. Auch die Bank gewinnt eine Grundlage, um ihre Fähigkeiten jenseits der bisherigen Aufgabe kennenzulernen.

Für solche Vereinbarungen halte ich folgende Fragen für hilfreich:

• Was möchte der Mitarbeiter lernen oder herausfinden?

• Welche Aufgabe ermöglicht diese Erfahrung?

• Welche Zeit und Entscheidungsbefugnisse stehen zur Verfügung?

• Wer begleitet die Entwicklung?

• Wann werden die Erfahrungen ausgewertet und nächste Schritte vereinbart?

Perspektive kann so entstehen, bevor eine neue Stelle verfügbar ist. Voraussetzung ist, ehrlich zu benennen, welche Möglichkeiten bestehen und wo Grenzen liegen.

Zukunft im Banking gemeinsam gestalten

Hier sehe ich einen konkreten Beitrag von bankcrafter. Wir begleiten Menschen dabei, ihre Entwicklungsziele zu klären und nächste Schritte vorzubereiten. Mit Führungskräften und Banken arbeiten wir daran, dass solche Schritte im Arbeitsalltag möglich werden.

Die bankcrafter community kann dafür zusätzliche Gesprächspartner und Einblicke über die eigene Organisation hinaus eröffnen. Unterschiedliche Erfahrungen helfen, die eigenen Vorstellungen zu prüfen und weitere Wege kennenzulernen.

Dabei braucht es Offenheit: Entwicklung kann zu einer neuen Aufgabe im bisherigen Team führen, zu einem internen Wechsel oder auch zu einer anderen Bank. Wer berufliche Mitgestaltung ernst nimmt, muss diese Möglichkeiten besprechen können.

Eine persönliche Einladung

Denke an einen (jungen) Menschen in deinem beruflichen Umfeld, auf dessen Einsatz du dich verlassen kannst.

Weisst du ebenso genau, was dieser Mensch lernen möchte und welche Zukunft er sich vorstellt?

Nimm diese Frage in euer nächstes Gespräch mit. Höre zu, bevor du die verfügbaren Möglichkeiten erläuterst. Vereinbart anschliessend einen Schritt, für den ihr beide Verantwortung übernehmt.

Welche konkrete Erfahrung könnt ihr heute ermöglichen, damit berufliche Zukunft Gestalt annimmt?

Quellen und weiterführende Literatur

Bandura, A. (2006). Toward a Psychology of Human Agency. Perspectives on Psychological Science, 1(2), 164–180.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55(1), 68–78.

Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E. & Lima, L. (2004). Career Benefits Associated With Mentoring for Proteges: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127–136.

Eby, L. T. et al. (2008). Does Mentoring Matter? A Multidisciplinary Meta-Analysis Comparing Mentored and Non-Mentored Individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254–267.

Über den Autor

Christian Liechti begleitet Menschen, Teams und Unternehmen als Mentor, Coach und Zukunftsgestalter.

Zukunftsgeschichten ist der Blog der tecum GmbH, Zofingen, mit den Geschäftsfeld bankcrafter

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